Onlangs kocht ik een vrolijk boekje, waar ik hier graag iets over wil vertellen. Het was voor het eerst in jaren dat ik weer eens in de Atheneum boekhandel aan het Spui in Amsterdam was. Wat een feest; allemaal onverwachte en originele boeken waar je zin in krijgt. Ik kon het niet nalaten om er een mee te nemen. Het heet: "Een goede manager zaait verwarring. Waarom elk bedrijf beter wordt van een beetje chaos". Nu vind ik persoonlijk dat die titel niet helemaal de lading dekt, dus zocht ik naar het origineel. Die past beter: "The Chaos Imperative; How Change and Disruption Increase Innovation, Effectiveness and Succes". Het boek is geschreven door Ori Brafman en Judah Pollack.
Het verhaal gaat er vooral om dat je problemen niet oplost door alleen maar hard (en nog harder) te werken. Dat je 'witruimte' - ik noem dat lege tijd - nodig hebt, om te leren, om te verwerken, om oplossingen te zien en invallen te krijgen. De voorbeelden zijn velerlei; van kinderen die beter presteren als hun volle werkdagen ook lange pauzes bieden tot legerofficieren die heftige gebeurtenissen verwerken in open kringgesprekken met collega's. Zelf merk ik vaak in trainingen hoe cruciaal het is dat we de pauzes niet inkorten. Soms heb ik die neiging, maar het levert zelden een beter resultaat op. Gewoon een half uur het strand op is effectiever dan samen hard doorwerken (zie ook mijn eerdere blog over inwaaien). Nu zit de crux niet alléén in de pauzes, maar juist in de afwisseling tussen hard werken en de 'lege tijd'. Noem het verwerkingstijd.
Het tweede punt in dit betoog is het zorgen dat er 'unusual suspects' komen in je team. Iemand die anders denkt, anders kijkt, andere kennis en ervaring meebrengt dan de rest van het team. Juist de blik of gedachten van de ander helpen je om buiten je patronen te denken of tot andere oplossingen te komen. Nu zijn we onlangs in één van onze trainingen begonnen de deelnemers bij elkaar op bedrijfsbezoek te laten gaan. Met een persoonlijke leervraag nemen deelnemers een middagje een kijkje in de organisatie van een mede-deelnemer. Samen maken ze een passend programma en ze zorgen voor reflectietijd waarin ze samen 'oogsten' wat het bezoek heeft opgeleverd. Wat me opvalt bij de terugkoppeling van deze bezoeken is dat de deelnemers niet alleen input krijgen voor hun eigen leervraag, maar dat daarnaast de ontvangende partij steeds zo dankbaar is voor de vragen en feedback van de bezoeker. Diens observaties blijken uitermate waardevol voor de vraagstukken die in de organisatie spelen. Een mooi voorbeeld van een unusual suspect en de impact daarvan.
Het derde punt dat Brafman en Pollack aankaarten is het organiseren van toevallige ontmoetingen. Dit werken ze niet heel erg uit, maar het komt erop neer dat ontmoetingen met mensen die je anders nooit ontmoet, bevorderend zijn voor je creativiteit en je oplossend vermogen. Dat organiseer je volgens hen niet door mensen helemaal hun eigen plek te ontzeggen, zoals in de moderne flexruimtes. Wel door de schotten weg te halen, waardoor medewerkers meer contactmomenten hebben met mensen die ze anders niet zouden ontmoeten.
Fijn aan dit boekje is dat het zo lekker wegleest. De voorbeelden zijn leuk en smakelijk en gaan over herkenbare mensen, zoals het verhaal van Einsteins succes. Het past in deze tijd waarin we wel doorkrijgen dat nog harder werken, meer regelen, structureren en controleren en het uitbannen van ruis en verstoringen ons niet effectiever en productiever gaat maken. Dit boekje zet je op zijn minst aan het denken over de mogelijkheden om het anders te doen, zonder meteen álle controle los te laten. Daar wordt werken effectiever, creatiever én leuker van!
